こそだテック〜プロマネ的子育て

外資金融でプロマネをしながら、男女二人の子どもを育て、フルタイムで仕事してます。ITを使った子育てに興味あり。

女の人生の方が選択肢が多く難解?

女の子の人生のほうが、選択肢が多いなあ、と最近つくづくと感じます。

 

https://modifyworld.net/wp-content/uploads/2017/02/選択_1486887189.jpg

 

きかっけは、娘のプレゼント選び。

 

息子は小さい頃は電車関係であれば何でもOK、大きくなってきたら戦隊モノに行きましたので、戦隊モノであればOK。

 

ところが、娘はまだこれと言った特定の興味がないため、おままごとセット、お絵かき帳、ぬいぐるみなど選択肢が複数出てきて迷います。

 

女の子の親と話すと同じような話をしているので、これは女の子の特徴で男の子程好きなものに没頭することがないからなのでしょう。

 

でも、これは実は小さい頃の話に限りません。

 

大人になっても、男の子は基本的に大学を卒業しどこかに勤めて働く、の一択ですが、女の子は中学、高校あたりからそんなに頑張らなくてもいい人生用のルートができてきて、大学入学時点で短大か四大か、という男の子にはほとんど用意されない選択肢が出てきて、大学卒業時から、少なからず働かないという子も出てきます。

 

その後は本当にまちまちで、働き続ける人も女性の半数は契約社員等の有期契約社員ですし、同じ働く女性といっても、正社員、派遣、契約社員、アルバイトなど様々、その他専業主婦、未婚の女性などなど、バラエティーに富んでいます。

 

これは、ちきりんさんが言っていた普通の門とピンクの門、という話につながると思うのですが、女の子には「女の子だしそんな無理しなくても良いんじゃない。結婚して専業主婦もいいよね、女の子が男の子みたいにがむしゃらに頑張るのは可哀相」という社会全体にはびこる思想があるのかなーと感じます

 

d.hatena.ne.jp

 

私は普通の門をくぐりましたが、結婚すると寿退社か働き続けるのか、出産で退職して専業主婦になるのか否か、などなど同じ働く女といっても子どもの有無などで、全然違います。

 

同じ働く女だからといって会社で連帯感が生まれるかといえば、それぞれのパターンごとに抱える悩みやタスクはまちまちなので、子なし独身女子と子あり既婚女子などは日々のプライベートで抱えるタスクが違いすぎ真には理解し合えません。

 

先日も会社で今後の女性社員が輝くにはどうればいいのか、というテーマで話をすることがありましたが、同じ女性社員でも、男は上記のようなパターン分けはキャリアには影響ありませんが、女性は残念ながら影響のあるケースが多く、常に「ピンクの門もあるよ、そんな無理しなくていいよ」というような見えない応援が聞こえてきてしまいます。同じ働く女性でも違いすぎるので、共通の目標、例えばこれをしたら女性社員の満足度が上がるというのはあまりないのです。

 

FaceBook COO のシェリル・サンドバーグさんも著書で言っていまいしたが、こういう男女平等が進んでいるアメリカでもあるのですから、日本ではまだまだ色濃く残っています。

キャリアはマラソン。長い距離を苦労しながら走り続け、ようやく最後に努力が報われる。沿道の観衆は、男性には「頑張れ!」と声援を送り続けるが、女性には、「そんなに無理するな」「もう十分、最後まで走らなくていいよ」と声を掛ける。距離が延びるほど、この声はうるさくなる。男性ランナーには、「いいぞ」「その調子」と声が飛ぶのに、女性ランナーに対する声には、次第に疑念や懸念が含まれるようになり、時には敵意さえ混じるようになる。

mbabooks.hatenablog.com

 

答えはありませんが、少なくとも、働く女性として、

娘には早くからこの事を伝えて、主体的に生きてほしいと思いますし、私自身も誰かのロールモデルになれるよう、しなやかに働き続けて娘が大きくなる頃にはこういう話もあまり聞かなくなると良いなと思います。

 

外資につとめる親の子どもの英語学習

外資系に勤めていると子どもの英語はどうやっているのか、

とよく聞かれるのですが、

うちは今まで家庭で英語のテレビをNetFlixで見せて、自分で英語で話しかけるくらいでした。

が、やはり大きくなってくると私が英語で話しかけるとうまくいかず、すぐに日本語話して!となってしまうので、最近、息子を保育園からできる習い事の英語のスクールに入れました。保育園までバスが来て送迎してくれるので、助かります。

 

同僚に聞くと、同じように親が英語で話しかけるというのは難しく、両親が共に外国人であれば可能ですが、両親のうちどちらかが日本人、ないしは両方日本人の場合、上手くいかないケースが多いです。父親がアメリカ人の家庭でも、子どもがお父さんと英語で会話ができないというケースも出てきます。それでインターに入れたという人も聞いたことがあります。

 

↓入れたスクールはこちら

www.kidsduo.com

 

英語を一日四時間みっちり英語のみの環境で教えてくれ、週2回通ってます。

効果はというと、一ヶ月立った頃、アルファベットを書き始めました。

AからZまで毎日のように紙に書いて、その後自分の名前を書き始めました。

二ヶ月立つと、英語の看板などを読み始めました。

 

親が英語で話しかけてもなかなかうまくいかなかったのですが、

これはうまくいきました。興味を持ってくれたようで良かったーー。

 

1日四時間×2日/週、で月謝が月3万円以上かかり高いのですが、インターナショナルスクールに入れることを考えると、まあ妥当かな。。。とも思います。

 

 

アジャイル開発 プロジェクトとは

ここ数年アジャイル開発型のプロジェクトが活況になっており、私の担当するプロジェクトでも、システムが大きく関わるプロジェクトではアジャイル開発がデフォルトになってきました。

 

アジャイルとは、1スプリントを2週間(標準モデル)として、その中で毎日分析、設計、実装、テスト、文書化を繰り返すというやり方で、それまでのウォータフォール型と違うのは、2週間である機能を作り上げてリリースしユーザーの目に触れるようになるということです。

 

アジャイルソフトウェア開発 - Wikipedia

 

アジャイルソフトウェア開発手法の多くは、反復 (イテレーション) と呼ばれる短い期間単位を採用することで、リスクを最小化しようとしている。 1つの反復の期間は、プロジェクトごとに異なるが、1週間から4週間くらいであることが多い。

アジャイル開発手法においては、開発対象を多数の小さな機能に分割し、1つの反復 (イテレーション) で1つの機能を開発する(⇒反復型開発)。そして、この反復のサイクルを継続して行うことで、1つずつ機能を追加的に開発してゆくのである。また、各々の反復は、小規模なソフトウェア開発プロジェクトに似ている。なぜなら、計画、要求分析、設計、実装(コーディング)、テスト、文書化といった、ソフトウェアプロジェクトに要する全ての工程を、1つの反復内で行うからである。

 

従来型のウォーターフォール型の開発では、要件定義から開発、テストまで一つ一つのプロセスをやりきって次に行きます。

 

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/06/Waterfall_model_%281%29.svg

 

問題は、長期のプロジェクトの場合、上記のようなプロジェクトライフサイクルを回して、ユーザーテストに入るまで例えば数ヶ月、場合によっては1年以上かかり、

テストに入ったころには、当初のRequirementが変わっていることがある、ということです。

これだけビジネスの流れが早くなると、Requirement自体も変わりやすく、ウォータフォール開発でやると出戻りのリスクが高くなりすぎるのです。

 

ウォーターフォール・モデル - Wikipedia

 

開発プロジェクトを時系列に、「要求定義」「外部設計(概要設計)」「内部設計(詳細設計)」「開発(プログラミング)」「テスト」「運用」などの作業工程(局面、フェーズ)にトップダウンで分割する。線表(ガントチャート)を使用してこれらの工程を一度で終わらせる計画を立て進捗管理をする。原則として前工程が完了しないと次工程に進まない(設計中にプログラミングを開始するなどの並行作業は行わない)事で、前工程の成果物の品質を確保し、前工程への後戻り(手戻り)を最小限にする。ウォーターフォール・モデルの利点は、工程の進捗管理がしやすいことである。

そこで近年、システム開発に関してはアジャイルで、ということが非常に増えてきました。最初はやり方が従来のウォータフォールと違うため戸惑いましたが、今や当たり前になってきました。

 

では次回はなぜここまでアジャイルが発展、メジャー手法になってきたのか、その良さ、特徴などを説明します。

 

メガバンク 大リストラにみえる日本の転換点

外資系にいると当たり前の数千人規模のリストラ。

ところが、最近日系でもそんな話が浮上中・・・

 

gendai.ismedia.jp

headlines.yahoo.co.jp

 

いよいよ、日系もドラスティックな合理化をしないともたない時代になったか、、、

と感じています。

 

原因は構造的な収益構造の変化で手数料ビジネスの停滞、マイナス金利等様々なメディアで書かれていますが、次の一手の稼ぎ柱がないまま既存ビジネスが停滞しており、それに対する抜本的な策を打ってこなかったのが問題と思います。

 

構造的な収益構造は外資系でも同じで、手数料は世界的に下がっており、かといって昔のように自己ポジションで勝負するのもリーマン後無理になりました。

 

規制が強くなりすぎ、リスクをとってのビジネスは大手はできなくなったため、外資系ではリスクをとりたい人たちはヘッジファンドを立ち上げ少数で勝負をするようになりました。

 

外資では、リーマン後に公的資金を注入された会社も多くそういうところは特に目の色を変えて、もう十年近くも前に構造的なリストラが行われ、ビジネスをシフトさせてきました。例えば日本でもオフショアリングをし、日本の人材をカットして、インドや中国にシフトさせたり、できるコストカットはなんでもしてきていました。

 

ところが、日系では解雇規制が強く、また抜本的なリストラをするほど効率化ができていなかったと思います。収益も国内がそれなりに規模があるので手当が遅れたところに、AIが進化してきて抜本的なリストラをしやすい状況がようやく揃ったのではないでしょうか。

 

日系では昔から続くToo Muchのサービス、それを維持する人材が必要で、

いわゆるValue Addな仕事以外の仕事がとても多かったのではと思います。

 

同じ業務でも外資系のバックオフィスでは自動で行っている業務を、日系では人がかなりマニュアルでやっているというようなことも多々みてきました。

 

外資系では既にかなりの自動化が行われており、絞れるところは全て絞った状態にもう5年〜10年前になっています(AIという概念がない頃から自動化を徹底的にやってきました)。今は更にその上を行くAIやロボティクスが行われようとしています。

 

日系企業にいる人にとっては戦々恐々のニュースでしょうが、一度グローバルに視点をかえてみると、ようやく日本でも抜本的な構造改革を行う時期に来ているということで、今まで世界からみると日本だけ異質な業務フローや過剰な人手をかけていた業務の効率をみなおす時期に来ている、ということでしょう。

 

ちなみに、大リストラとマスコミは脅かしますが、実際は「バブル期の大量採用の退職増加と新規採用の抑制等で調整を進める」とのことですので、実際クビを切られる人が即大量に出るわけではなさそうです。

 

 

 

 

サザエさん不要論?

私が小さい頃の日曜日の夜の定番 番組、サザエさんが今微妙な番組になりつつあるようです。

 

発端はこの記事。

 

 

news.nifty.com

 

「ここは番組打ち切りという手もあるのではないだろうか」。常見氏は1日夜、ブログにそう書いた。「家族の枠組みが変わりつつある中、昭和の憧憬時代劇を流されても困るのである」「世間とずれた『サザエさん」「今後の社会、会社、家族を問い直す意味でも」といった言葉が並ぶことから、家族・社会像などの点で劇中と現実との間に強いギャップを感じているようだ。

dot.asahi.com

 

たしかに!と思うことが多々あります。

 

実は我が家の息子はサザエさんが好きなのですが、今までほぼ一度も日曜の夜に見たことがありません。我が家ではテレビはHDに録画して朝に見るものであり、そもそも毎週この日に何かの番組を見るということがありません。他の番組も全てそうです。

なので、日曜日の夜はサザエさん!ということがなく、サザエさん症候群はうちの子にとっては全くありえない症状になりそうです。

 

私達夫婦にしても共働きで、サザエさんのようにのほほーんと過ごしている主婦がすごく優遇されてる話は鼻につく話でもあり、今やサザエさんのような生活をできる人はごく一部の金持ち主婦だけなんじゃない?という気がします。

昔はこれが普通だったので、皆がほっこりしたけど、今ではもはや少数派で、男性の働き方だってマスオさんの働き方程皆のんびりしてないと思います。

 

日々の保育園の送迎、家事、育児の慌ただしさとは無縁の生活って、

もはや現代ではすごくレアなんじゃ・・・

 

今や共働き世帯が専業主婦世帯を逆転していて、働き方だって様々です。

それなのに、サザエさんの根底に流れる、これが疑いのない幸せ!!とやられるのはちょっとしんどい今日この頃です。

 

図12 専業主婦世帯と共働き世帯|早わかり グラフでみる長期労働統計|労働政策研究・研修機構(JILPT)

 

http://www.jil.go.jp/kokunai/statistics/timeseries/img/g0212.png

 

世間全般で違和感を持たれてきたのであれば、どんないい番組でも潮時なのでは、と思います。

 

コスト・マネジメント

プロマネをやっていると、避けては通れない最も大変なことの1つにコスト・マネジメントというのがあります。

 

http://www.tomita-syoji.jp/wp/wp-content/uploads/2017/07/Security-All-right.jpg

細かいことはこちらの良質な説明記事を御覧ください↓

(説明にげた ^^;)

www.it-innovation.co.jp

www.consulting-skill.com

 

これはいわゆる予算管理というやつで、いくら必要なのか(当初見積もり)、実際に毎月いくら使っているのか(実際のチャージされているコスト)、そしてこのまま行くとどれくらいになるのかなどを定期的に管理します。

 

家庭での予算管理は、誰に払うかが比較的シンプルなので、そこまで意識しなくてもよいと思いますが、外資系のグローバルプロジェクトになると、誰に支払うのか、いくら使ってるのか、っていうのがすごく複雑になります。

 

http://www.ghc-j.com/shared/img/consulting/main02.jpg

例えば、私のやってきたプロジェクトでは、システムの設計は日本でも、その後の開発は他のロケーション(例えばインド、上海など)の他のベンダーなどになり、社内関係者も例えば香港、シンガポール、ロンドンなど色々です。

 

実際の支払はインボイス(請求書)ベースで起きますが、請求方法やタイミングもまちまちで、インドのベンダーの使っている開発者の名前など全て覚えてはいないのに、請求が発生してくると追跡していかなくてはならず、ロンドン、香港支店のチームが使っている開発者や関連チームからの請求なども入ってきて、カオスの状態になります。

 

そこに追加予算の話や、予算超過、予算カットの話が入り乱れてくると(長期プロジェクトではよくあることです)、もう無法地帯の様相で、自分の担当プロジェクトではあるものの、どうしたら良いのか分からない、みたいなことになってしまうこともあります(はい、すみません、自分が未熟だからです。。。)

 

大きいプロジェクトになればなるほど、本当に複数チームの何十人、何百人単位で請求が入り、予算と実際と今後のGoliveまでの積み上がった予算が適切かどうか、色んな形で複合的にレビューせねばならず、毎月膨大な時間をこのコスト・マネジメントに費やしており頭が痛いです…

 

周囲の期待としても、プロマネならば自分の担当しているプロジェクトの当初の予算と実際の支払い、最終的なコスト感などそらでもいえるはず、と思われがちですが、とんでもない。。毎日プロジェクトを回しながら、予算面まで完璧に把握するのは至難の業で、でも期待値が上記のような感じなので、聞かれても応えられるように何とか関係者に予算と実際の請求のずれや、今後の予算の振れ幅などを聞きまわってなんとかやっているような状態です。

 

このあたりをもっと簡単にコントロールできるようなツールがあると本当に助かるのに、と思いながら日々手探りでコスト・マネジメントしております。

 

最近ではコスト・マネジメントと聞くと、ちょっと後ずさりしたくなります。

「あーー面倒なこと聞かれるーーーー!」と即、体がネガティブに反応してしまう今日このごろです。

リスク・マネジメント

プロジェクトの中で、マイナーだけど大事な、リスク・マネジメントを今日はご紹介します。

 

リスクとはプロジェクト・マネジメントの中ではどのようなものでしょうか?

https://www.stakeholdermap.com/risk/risk-management.jpg

危険なこと?損害が発生しそうなこと??

www.pmi-japan.org

 

いえいえ、実はリスクに関しては、明確にPMBOK上定義が書かれています。

 

リスクとは以下のような事・状態を言います。

 PMBOK®ガイド には、「リスクとは、それが発生すれば少なくともスコープ、スケジュール、コスト、品質といったプロジェクト目標に影響を与える不確実な事象・状態」とあります。
 必ず発生するもの、すでに発生してしまったものはリスクとはいいません。これらは、問題や課題として対応していきます。

実務上も、RiskとIssueを明確に分けて対応しています。

 

Riskというと発生するかもしれないもの、ですが、Issueになると現在進行系で問題になってしまっている事象です。RiskがIssueになってしまうので、Riskをコントロールしていくのがとても重要です。

 

具体的なプロセスがPMBOKガイドにありますので、そのまま引用させていただきます。

 

 フロー図.jpg
  • リスクマネジメント計画
     スコープ・ベースラインから成果物を生み出すための活動に落とし込みます
  • リスク特定
     リスクを洗い出し「リスク登録簿」に記載します
  • 定性的リスク分析
     発生確率と影響より、リスク管理の優先度を決めます
  • 定量的リスク分析
     リスク顕在化時の影響を金額など数値化します
  • リスク対応計画
     それぞれのリスクに対して、「回避」「転嫁」「軽減」「受容」の戦略で対応策を立てます
  • リスクコントロール
     リスク事象が発生していないか、新たなリスクが発生していないか監視し、変化があった場合は対応策を検討します

 

リスク登録簿は、私自身はRisk Listと呼んでいます。

 

定性リスク分析は、Probability(実現可能性) とImpact(影響度)の掛け合わせで優先度を決めることが多いです。

 

それぞれの対応計画は、あまり「回避」「転嫁」「軽減」「受容」などとは意識はしないですが、結果論的にはリスク対応は上記のどれかに当てはまることになっているはずです。

 

リスクそのものをコントロールするのかと思われがちですが、主眼は分析の結果プロジェクトへの影響を最小限にとどめることにあります。

 

 リスク・マネジメントでマネジメントするのはリスクそのものではありません。

 リスクを特定し、分析、対応策の立案、コントロールのプロセスをマネジメントすることで、リスクが顕在化したときにプロジェクトへの影響を最小限にとどめる活動をマネジメントします。

 リスクそのものにフォーカスした仕事として、金融機関ではリスク・マネジメントという仕事が別途あります。

この仕事はプロマネの一部としてのリスク・マネジメントというよりも、会社全体を見渡してその組織にあるリスク自体をマネージし、業務への影響を最小限にとどめる活動になります。

 

リスク・マネージメントは奥の深い世界で、リスクの評価方法や低減方法など、学ぶべきテーマが多く、プロジェクトマネジメントとも馴染みが深いので、よくプロマネからリスクマネージャーへの転身などが起きます。

 

実際私の周囲もプロマネを10年以上やったあと、リスク管理の分野に進む人が多いです。

 

リスクマネジメントをしっかり勉強できたら、日常的に色々な粗相がなくなるのでは。。。